jueves, 17 de noviembre de 2011
Clasificación de conceptos de costos para conformación del costo de producción, en Fijos y Variables- (Codificación en cuentas del grupo 7) (4)
Variable: Se incluyen en el costo del producto para efectos de análisis de margen.
Fijo: Se excluye del costo de producto para efectos de análisis de margen.
Observación:
Al final del periodo fiscal los inventarios deben ajustarse por el valor total del costo de producción obtenido (fijos+variables), ya que por requerimiento fiscal el método de cálculo del costo de producción y de los inventarios es el de absorción total.
Ejemplo del Prorrateo (distribución) de las Variaciones (3)
Unidades compradas:
Ingrediente1 400 Und
Ingrediente2 700 Und
Ingrediente3 200 Und
Ingrediente4 500 Und
Unidades Fabricadas del Producto A 100
Unidades Fabricadas del Producto B 80
Unidades Vendidas del Producto A 50
Unidades Vendidas del Producto B 35
Vr nómina de fabrica mes “X” $65.000,oo
Total Horas trabajadas en fábrica 300
Total Cif Pagados mes X $6.000
Tarea: Estructura de costos (1)
MODELO DE COSTOS
1. ALCANCE
1.1. Método de valorización de costos de productos y contabilización de registros: ESTANDAR
Definición: Costos que esperan lograrse en el proceso de fabricación en condiciones normales.
Objetivo: Calcular las metas por alcanzar en condiciones normales (Estándar) y las bases de comparación con los resultados reales a fin de medir el desempeño y brindar datos para subsanar ineficiencias.
Objetivos Específicos
- Control de gestión en las áreas responsables de las operaciones tales como:
Compras: Responsabilidad sobre seguimiento al estándar por negociación de Materias Primas y Materiales, explicación de Variaciones de precio (Compras Nacionales e Importaciones)
Producción: Responsabilidad del uso de recursos de acuerdo a metas calculadas vs la ejecución, explicación de variaciones de Uso en:
1. Materiales Directos (Consumos proyectados vs reales)
2. Mano de Obra Directa (Horas proyectadas vs horas consumidas)
3. CIF (Factores Proyectados vs Factores Reales)
Gestión Humana: Responsabilidad sobre costo de la Mano de Obra Directa e Indirecta, proyección vs ejecución.
1.2. Método para control de rentabilidad por producto y conformación de costos por referencia: DIRECTO
Definición: Conformación del costo de producto con los Ingredientes variables (que se mueven con el volumen) de los recursos asignados a la fabricación.
Objetivo: Controlar y permitir el análisis del margen por producto en relación con los volúmenes (producción y venta)
1.3. Período de vigencia del costo estándar: TRIMESTRAL o SEGÚN DEFINICION DE LA GERENCIA FINANCIERA Y CONTRALORIA EN CADA PERIODO
Objetivo: Calcular el costo estándar para periodos anuales con seguimiento al costo real en periodos mensuales, permitiendo la revaluación del estándar sólo en aquellos materiales con desviaciones importantes (p/ej. Papa).
1.4. Detalle del costo de Producto: POR ELEMENTOS DE COSTO
§ Materiales
§ Gastos Generales de Material (Almacenamiento, transporte, seguros, etc.)
§ Mano de Obra
§ Gastos Generales de Fabricación
§ Procesamiento Externo (Control del costo de maquilas).
Objetivo: Disgregar el costo del producto por cada uno de los recursos involucrados en su fabricación y control de resultados a este nivel.
1.5. Control de Variaciones para:
· Materiales Directos
· Mano de obra directa
· Gastos generales de fabricación
Objetivo: Conformar el costo real del producto a través de la medición de las desviaciones frente a las metas definidas por la compañía, y permitir las explicaciones sobre el uso de los recursos en el proceso productivo.
2. TRATAMIENTO DE LAS VARIACIONES
2.1. Tipo de Variaciones:
2.1.1. Materiales:
Variación Precio
[Precio Unitario real (-) Precio Unitario Estandar] * Cantidad Real Comprada.
Variación Uso
[Cantidad Real Utilizada (-) Cantidad Estándar Requerida] * Precio Unitario Estándar
2.1.2. Mano de Obra
Variación Precio
[Tarifa Salarial Real por Hora MOD (-) Tarifa Salarial estándar MOD] * Cantidad Real de Horas MOD usadas en volúmenes producidos
Variación Uso
[Horas reales trabajadas MOD (-) Horas estándar permitidas de MOD] * Tarifa Salarial estándar de MOD
Variaciones de Sobre o Sub Aplicación de costos (Variación Total).
[Costo Total Real de Nómina ( – ) Costos Total de Nomina Aplicada a los volúmenes fabricados ( presupuestados ó estimados)]
2.1.3. Costos Indirectos de Fábrica:
Variaciones de Sobre o Sub Aplicación de costos (Variación Total)
[Costos Indirectos de Fabricación Reales (pagados ó causados) ( – ) Costos Indirectos de Fabricación Aplicados ( presupuestados ó estimados)]
2.2. Método de distribución o disposición de las Variaciones
Las variaciones se asignaran a los inventarios y al costo de los artículos vendidos en el evento en que la rotación de inventarios de materiales directos y producto terminado sea mayor que uno (1), de lo contrario serán asignadas al costo de venta. Esta asignación busca reflejar los resultados de la operación (Inventarios y costo de ventas) lo más aproximado posible en el P&G de la Compañía. La distribución en términos de costo unitario de artículo deberá llevarse a cada uno de los elementos del costo donde se midió la desviación.
Los principios contables generalmente aceptados exigen el uso de este método para estados financieros externos (DIAN, Supersociedades, etc.).
Benchmarking Funcional
PROCESO DE MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE COMPRAS DEL CLUB CAMPESTRE DE CALI, MEDIANTE LA IMPLEMENTACION DE UN MODELO UTILIZANDO LA HERRAMIENTA DE GESTION:
1. OBJETIVO GENERAL: Utilizar la herramienta de gestión, benchmarking para conocer los procesos implementados en las áreas de compras de empresas referentes como clubes sociales y deportivos, hoteles y restaurantes, dentro y fuera de la ciudad que tengan actividades similares que sean o no competencia directa del Club, con el fin de obtener información, conocer su desempeño: evaluación de sus productos, servicios, procesos de trabajo, prácticas empresariales, políticas, estrategias, métodos de buenas prácticas, etc., tomarlos como punto de referencia y compararlos con los proceso del Área de Compras del Club Campestre de Cali, identificar lo mejor, tomar las acciones, diseñar el modelo a seguir e implementarlas, para mejorar el desempeño de la misma y ser mas competitivos.
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
2.1 Determinar dentro de la estructura organizacional del Club Campestre de Cali, el Área de Compras es la que requiere de este estudio y evaluación, cuyas actividades de mejora le permitan al Club, ser más competitivos mediante la implementación del Benchmarking.
2.2 Identificar las empresas referentes (clubes, hoteles y restaurantes) que a nivel nacional, sean competencia directa o no del Club Campestre de Cali.
2.3 Determinar los factores claves a medir orientados al valor: desempeño, productos, servicios, procesos de trabajo, prácticas empresariales, políticas, estrategias, métodos de buenas prácticas.
2.4 Conocer el nivel de desempeño del Área de Compras en las empresas referentes, cuantificar las ventajas (mediante lista de verificación de actividades de desempeño), evaluar qué proceso utilizan para obtener los resultados, compararlos y generar un diagnóstico de resultado que permita conocer la situación real del Departamento frente al evaluado.
2.5 Medir el desempeño del Área de Compras, observar las mejor realizadas en el Club y compararlas con las mejores de las empresas referentes, de esta manera se determinan qué medidas tomar para implementar las mejores prácticas.
2.6 Desarrollar el Plan de Acción, que contenga estrategias y soluciones para igualar, mejorar o superar el modelo tomado como referencia, y cuyos procesos han sido identificados previamente, lo que conllevaría a tomar el liderazgo.
2.7 Implementar y poner en práctica el Plan de Acción tal como se ha diseñado, supervisarlo y verificar los resultados permanentemente.
3. ALCANCE: este proyecto va desde la identificación de las empresas referentes (clubes sociales y deportivos, hoteles y restaurantes, dentro y fuera de la ciudad), sean competencia directa o no del Club Campestre de Cali, hasta su implementación y puesta en práctica en el Área de Compras del Club Campestre de Cali.
4. DESARROLLO Y METODOLOGIA
4.1 DESARROLLO
Para el desarrollo de este proyecto se debe contar con la aprobación del presupuesto por parte de la Gerencia del Club, el apoyo total de la Dirección Financiera y el compromiso del Área de Compras, ya que se requiere disponer de los siguientes recursos:
4.1.1 Tiempo: se debe disponer de tiempo para el desarrollo del proyecto, porque la evaluación de este sistema es permanente y se debe realizar dentro de horas laborables.
4.1.2 Equipo de trabajo: se requiere como mínimo de dos (2) personas, una para liderar el proyecto y otra para el registro de la información. Se designará como líder del proyecto al Jefe de Compras, que igualmente tiene a cargo otras funciones dentro del área de compras con apoyo de una persona (practicante de Mercadeo), quien además de registrar y tabular la información obtenida, podrá colaborar en aportes para diseñar el modelo de benchmarking a implementar en el Área de Compras.
4.1.3 Presupuesto: aprobación del presupuesto para realizar la gestión (Ver Anexo 1 - Presupuesto estimado).
4.1.4 Cronograma: diseñar un cronograma donde se estructure las actividades de visitas a realizar a las empresas tomadas como referentes. (ver Anexo 2 –Cronograma).
3.1 METODOLOGIA
Para llevar a cabo este proyecto se tomará como referencia el benchmarking funcional o genérico, se tomarán como referentes a clubes sociales y deportivos, hoteles y restaurantes, que pueden ser o no la competencia directa del Club Campestre de Cali, las cuales se toman como referencia los mejores aspectos de estas empresas, se evalúan y se implementan en el Club Campestre de Cali.
Para realizar este proyecto se utilizará la metodología basada en las siguientes etapas:
4.1.5 Planeación
4.1.6 Análisis
4.1.7 Integración
4.1.8 Acción
4.1.9 Madurez: en esta etapa se destaca el proceso de mejoramiento continuo involucrado en la etapa de madurez y que solo es alcanzada cuando la organización obtiene liderazgo en el mercado y se logra con la asimilación de las mejores prácticas y la aplicación repetitiva del Benchmarking dentro de la empresa.
De igual forma para realizar el benchmarking funcional, se tendrá en cuenta las siguientes etapas dentro del proceso sistemático:
1. Referencias: se identificará cuales son las empresas que se toman como referente (clubes sociales y deportivos, hoteles y restaurantes), se plantean las necesidades que se tienen particularmente en el Área de Compras del Club Campestre de Cali. Se prepara la información que se tendrá en cuenta para llevar el benchmarking, teniendo en cuenta los recursos necesarios para una gestión exitosa: personas que realizarán la investigación, tiempo y presupuesto.
2. Evaluación de procesos y servicios ofrecidos: se programa las visitas a las áreas de compras de las empresas seleccionadas (referentes), de acuerdo a lo programado en el cronograma. Se entrevistan a las personas que trabajan en el área de compras. Se valida el volumen de las compras, productos, portafolio de proveedores, precios, calidad, procesos, negociaciones con proveedores, formas de pago, etc.
3. Comparación de procesos y servicios ofrecidos: en esta etapa se tiene en cuenta la forma como llevan a cabo los procesos de atención a solicitudes, tiempos de respuestas, servicio ofrecido y satisfacción del usuario o cliente interno, políticas implementadas, validación del servicio (mediante encuestas) y compararlas como se realiza en el Club. Esta información se recoge y analiza de acuerdo al protocolo establecido y luego se resume para hacer el análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del Área de Compras, y se producen recomendaciones para la acción.
4. Identificación de mejoras del Área de Compras: teniendo en cuenta el informe con la evaluación y el comparativo, se procede a realizar un diagnóstico, es decir, determinar donde están las fallas y donde se puede mejorar.
5. Aplicación: se hace la implementación en el Área de Compras del Club Campestre de Cali, haciendo las mejoras mediante un proceso sistemático continuo.
5. JUSTIFICACION
¿Porqué someter el Área de Compras del Club Campestre de Cali al Benchmarking?
Porque se busca la mejora continua de este proceso, validar su desempeño frente a otras empresas tomadas como referentes (que realizan actividades similares) y que son expertas en el área, para lo cual se plantea evaluar dentro del proyecto los siguientes aspectos:
5.1.1 ¿Qué se compra?: conocer el proceso de qué es lo que se compra con relación a las compras de los productos en proceso, productos terminados y los servicios. En este punto se tendrá en cuenta el volumen y la frecuencia de las compras por cada línea de producto.
5.1.2 ¿Cómo se compra?: conocer el cómo se realizan las compras de productos y servicios, cómo son los procesos de trabajo interno para la gestión, y como se recibe el apoyo de la organización para hacerlo, teniendo en cuenta herramientas, los procesos de trabajo y logística. Para esto se requiere conocer las características y especificaciones exigidas por el usuario o cliente interno. En esta se debe analizar si realizan pruebas de rendimiento y desempeño del producto, aplicación específica en algún proceso y distribución (con proveedores), tecnologías, etc.
5.1.3 ¿Quienes realizan las compras?: conocer el equipo de apoyo, las funciones que realiza cada uno, cual es su formación y competencias para realizar las funciones en el área, escala salarial. Estas comprenden procesos y procedimientos que no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios, sino con el análisis de los sistemas de remuneración de los funcionarios que realizan el apoyo en el Área de Compras, esto puede comprender diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración, etc.
5.1.4 ¿Porqué se compra?: en esta etapa se conoce el desempeño del Área de Compras dentro de la empresa seleccionada como referente, el cual comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades y que son el aporte al Club mediante su gestión: reducción de los costos de materias primas, productos y servicios, mejorar los precios de los productos al comprar, generar un buen manejo del nivel de los inventarios de productos y por supuesto, generar ahorros en las organizaciones mediante negociaciones con proveedores.
5.1.5 ¿Dónde se compra? El enfoque consiste en validar las estrategias competitivas particulares del área de compras y tomarlas de aquellas que han sido exitosas, realizando monitoreo permanente que permitan conocer el mercado: a qué proveedores se les compra, cómo son las negociaciones, plazos de pago, implementándolas mejores prácticas.
4.1.6 Niveles de autorización? Este punto se presenta como parte de los objetivos para conocer el grado de confiabilidad que la empresa tiene sobre los jefes o directores de compras, conocer cuáles son los niveles de autorización para realizar las compras en cada empresa, y tomarlos como referencia, para establecer mejoras en el Club.
Anexo 3 – Lista de Verificación de Actividades
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